鲁冠球，1945年1月17日生于浙江省萧山区宁围镇，浙江万向集团董事局主席兼党委书记。

　　1969年7月8日，创立于万向集团，是国务院120家试点公司集团，国家520户重点企业之一。1985年被《半月谈》评为全国十大新闻人物。万向是第一家上市的乡镇企业，第一家进入国务院试点企业集团的乡镇企业，第一家拥有国家级技术中心的乡镇企业，第一家产品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。2006年万向投资金融、农业等领域。年营业收入计划超过260亿元。

　　鲁冠球，浙江萧山人，浙江万向集团董事局主席兼党委书记。15岁辍学，做过锻工。是改革开放以来中国民营企业家的杰出代表人物，1985年被《半月谈》评为全国十大新闻人物。他创造了一个在细致划分领域里的民族品牌——万向集团。万向集团是国家520户重点企业和国务院120家试点公司集团之一。万向是第一家上市的乡镇企业，第一家进入国务院试点企业集团的乡镇企业，第一家拥有国家级技术中心的乡镇企业，第一家产品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。[1]

　　鲁冠球出生在农家，16岁时的理想是当工人。“很简单的道理，要摆脱贫困。农民真的是面朝黄土背朝天，早上三四点钟，天蒙蒙亮就出来种菜，好的卖给城里人吃，坏的、差的自己吃。晚上，蚊

　　“正好有个机会‘’，城市里需要工人，我们就去了。一开始14块钱，还有两块衣服费。了3年，工资最高涨到35.5块，拿了两个月。”后来就是三年自然灾害，“吃树皮草根，吃的人都浮肿了，虚胖啊！”鲁冠球拍打着自己的手臂，“城里养不活我们了，现在叫下岗，那时候叫精简。1961年，全国精简2000万工人，我是其中一个。不想回农村，怎么办？当工人三年有了点手艺，开始在农村修自行车、钢丝车，一个人开始，就是要摆脱贫困。”

　　这种寻求脱贫的个人努力，从新中国成立后就没有间断过。“即使在‘’那个年代，我们萧山、绍兴照样也有非公有制企业存在。”鲁冠球说，“那时候都计划经济，私人搞机械要用计划的电就不行。我搞了6年，搬了7个地方。”最近一段时间最大的苦闷是“不被承认，没有被评上先进，拼命干也没什么荣誉。”他想入党，从70年代初开始写入党申请书，一共写了3次，他个人进入组织的努力直到1984年才成功，但他的企业比他更早获得了接近体制的机会。

　　“1969年，正好有个机遇，中央有个文件，每个人民公社，可以搞一个农机修配厂。我和6个人一起办起了宁围公社农机厂。”这是在铁桶般的统购统销年代，挤进“计划”的第一道缝隙。宁围公社农机厂的任务是为公社周边

　　提供配套生产的农具。工厂性质是集体所有，但实际启动资产是鲁冠球和其他6个人凑的4000块钱。这个出资方式使财经作家吴晓波在写作中国企业史时，把宁围公社农机厂区别于华西村这类乡镇企业：“后者始终依托在村级政府的肌体上，而前者的崛起则大半是个人创造。这种差异在一开始并不起眼，甚至在相当长的时间，乡镇企业一直是他们共用的一个概念，直到企业产权的归属成为一个问题时，他们的命运才开始向不同的方向飞奔。”

　　产权归属不是企业初创时的重点，鲁冠球一定要解决的是为自己想做的事业求得合法的生存权。此后，公司发展每走到体制红线边缘时，鲁冠球个人的经济利益一再被放弃，换取了企业更大的生存空间。

　　“1969年这条路走对了，把那个‘红帽子’戴上了。”鲁冠球告诉本刊记者，“乡党委委员跟我讲好条件的，60块一个月，很好。我拿了5个月，后来说乡党委书记的工资才53块钱，好，减掉我7块，可以可以。”

　　办企业40年，鲁冠球从未亏损。“我们干啊，真的干！锻工，切割，调度，把关都是我。后来生病了，筋疲力尽，去医院看病，自行车都骑不动，厂里一个员工用自行车载我去。验血结果出来，医生以为我在黄疸指数的指标后加了个零。”

　　鲁冠球得了急性黄疸性肝炎，卫生院开病假条让他必须卧床休息。“我揣着假条就工作，啥东西都不想吃，就吃腌菜。我们食堂里4大缸腌菜，就是我一个人吃完的。有人骂我假积极，肝炎是传染病，要害人的。我和小孩吃饭都分开，就夫人和我一起吃，她说，我不陪你谁陪你？就是这样子，拼命干两个月，一天都不休息，一身一身地出虚汗。后来我想，不这么出汗排泄掉，听医生的躺床上休息，我可能早就死了。”

　　今年69岁的鲁冠球在某一些程度上是中国经济奇迹的一个缩影：摆脱贫穷的强烈冲动、随处可见的机会、吃苦耐劳的民族秉性，这些共同成就了中国经济的快速崛起，也让这个出生于浙江杭州一个边缘农村的农民之子一跃而成为随着改革开放而出现的新中国第一代真正意义上的企业家的代表，成为福布斯中国富豪榜的常客。

　　1979年，国务院公布了《关于发展社队企业若干问题的规定(试行草案)》，其中一条是：城市工业根据相关生产发展需要，参照社队可能承担的能力，可以有计划地把部分产品和零部件扩散给社会公司制作。这是乡镇企业进入国家经济体系的唯一机会，也决定了鲁冠球们的发展路径：只能从一些冷门的、细小得不值一提的行业萌芽，此后成就了大量的“微型世界冠军”。鲁冠球把低起点归结为自己的实力，他对本刊记者说：“我很想做大事，但是我实力不够，只能从小事做起。”

　　1979年，鲁冠球看到《人民日报》的一篇社论《国民经济要发展，交通运输是关键》。他判断中国将全力发展汽车业，决定砍掉其他项目，专攻万向节。万向节是汽车传动轴和驱动轴的连接器，像一个十字架，大的长度近一尺，小的长不过一手指，4个头的横断面平光如镜子，磨掉一根头发的1/6就得换新的。鲁冠球梦想造轿车，但他事业起步是从汽车底部这个不起眼的零件开始的。

　　报纸信息一直是鲁冠球做企业的重要判断依据。当时机械工业部要在全国56家生产万向节的工厂中，选择3个做定点。乡镇企业本不在选择范围内，连考核标准的文件都拿不到。鲁冠球用人托人、国营对国营的名义，把整顿企业的条例弄到手，按照400个考题标准，进行整改，最后以99.4的最高分，与青岛、广州的两家同行国营企业一起被中国汽车工业总公司选为定点厂。

　　这是他第一次被大国企选中，和此后若干次对体制界限的突破一样，鲁冠球都解释为“机遇”。“国家也要做做试验，我们都是试验品。关键你要符合他的要求，符合他标准就可以去争取。”

　　1983年，“让一部分人先富起来，先富带动后富”这句著名的政治语录，肯定了鲁冠球这类非国营企业家存在的合理性。鲁冠球在这一年承包企业，3年下来，企业取得巨大发展，员工收入大幅度的增加，其个人累计奖金44.9万元，他全捐出来包揽全厂没有买足的国库券数量，给乡里修学校……他因此成为《人民日报》1986年通讯《乡土奇葩》的主角。

　　“这是一篇乡镇企业报道的巅峰之作，全国来学习，鲁冠球成为‘共同富裕’的一个代表。”吴晓波对本刊记者说。他在1990年和鲁冠球成为朋友。这一年，吴晓波是初出茅庐的新华社记者，鲁冠球被选为乡镇企业家协会副会长。吴晓波描述了第一次鲁冠球给他留下的深刻印象：“第一次采访商界著名人物，我不知道问什么，胡乱海聊中，鲁冠球突然转身对秘书说，拿一支笔来，我把吴记者刚说的一句话记下来。”

　　鲁冠球在企业经营上的强人风范始终伴随着其待人接物的谦和姿态。万向此后在进入长期资金市场，拿到财务公司牌照，成立跨国公司方面，一再被选为非公有制企业的第一家。他的公司从没有过丑闻，从创立至今150多个季度，从未亏损。在海外也为国家争了面子，美国伊利诺伊州将每年8月12日定为“万向日”。发展趋势和国家产业政策的倡导一致，“如今这一块是做得最好的”。他仍然和地方政府保持很好的关系，万向集团的布局证明了企业对地方的忠诚。虽然分公司遍布全球，但万向总部一直还在1969年建立农机厂的地方，白色6层楼房，让《华尔街日报》记者进入这里时惊叹这个跨国公司的朴素。

　　1990年1月，中国乡镇企业家协会成立，农业部部长何康出任会长，鲁冠球成为副会长。这是农民企业家能得到的带有官方色彩的最高职务。官方的肯定让鲁冠球对乡镇企业家的身份充满了自信。他站在办公的地方的窗户前，对着前面绿油油的田野，大声对前来采访的新华社记者说：我就是不进城，我要在这里建一个工业城。

　　1992，鲁冠球提出“花钱买不管”，和政府明晰万向产权。在共和国企业史上，鲁冠球是产权意识最早苏醒的企业家之一。他将企业净资产的一半1500万元划给宁围镇政府。后来，当地政府的一家客车厂濒临倒闭，宁围镇政府以股权换得万向的援手，最终政府的股份变为1/3。这一笔交易在今天看，是成功而且幸运的。鲁冠球在自己声誉的高峰完成了这次变革。

　　“尤其高明的是，这个产权设计外部边界清晰，内部边界却模糊。鲁冠球没有为自己争取个人股份。他聪明地绕开了最敏感的地带，却为日后的渐变留下无限空间。通过这次产权界定，鲁冠球获得了对企业的绝对控制权，却又没有丧失集体企业的性质。”吴晓波评论说。

　　万向早期产权结构的设计奠定了它的公司文化，老员工和最高领导者之间并没有大企业常有的那么明显的等级紧张感。采访中，他们能够时不时打断他的话，修正他的回答。他们讲起鲁冠球的一个小故事：他从不揣钱。有一次在机场送他，他一个人进了安检，飞机晚点，他连打电话通知家里的钱都没有，还是找陌生人借的钱。鲁冠球在一边憨憨地笑着，好像在听别人的笑话，然后补充：“在北京机场。”

　　1993年，乡镇企业家似乎慢慢的变成了一个光辉的职业。这一年的《经济日报》称乡镇企业已成为中国经济最大的增长板块，当年农村社会总产值的75%，全国社会总产值的38%，国家税收的1/4，均来自乡镇企业。带领这支经济力量的代表，“北有禹作敏，南有鲁冠球”。

　　禹作敏是另一位乡镇企业协会副会长，以能干、桀骜闻名。1993年，他因包庇犯下命案的手下，暴力抗法，被拘捕判刑。鲁冠球三日不出，后来写了一篇题为《乡镇企业家急需提高自身素质》的文章。其中写道：“我们面临经营者的自身素质障碍。这种障碍的病因是部分农民能人没有充分想到自己所负载的历史使命……这一障碍的真正根源，其实是传统的小农意识与现代精神的冲突，显然，我们今天需要一次彻底的决裂。”

　　2009年9月12日，再来解释1993年思考的“农民能人的历史使命”，鲁冠球告诉本刊记者：“我们要改变自身的命运，更要把周围的人带动着富起来。只有他们富起来，才能证明我们的事业是对的。禹作敏把一个村庄带起来了，但周围还是很穷，还是被各种思想包围着，他还没有等到大家都理解你的时候。他把自己估计得太高。”

　　中国需要什么样的乡镇企业家？这些农民能人在求得体制的理解接纳时，也需要思考自身的改变。鲁冠球是第一个公开表现出具备这样思考维度的乡村企业家。他初中就辍学了，但“很爱学习，在他的床头柜里，有画满了条线圆点的《资本论》，有松下幸之助传记，有最新版本的经济专著。每天再忙他也要抽出一两个小时读书，做笔记。他爱和浙江大学的老师和媒体记者讨论问题，这个习惯至今保持”。吴晓波对本刊记者说。

　　鲁冠球写过一篇讲业余时间如何利用的文章，以自己的安排举例：“我每天早上5点10分起床，6点50分来公司，晚上18点45分回家吃饭，19点看‘新闻联播’，‘焦点访谈’，20点处理白天没有处理完的文件，21点左右开始看书看报看资料，大约到22点30分感到疲倦的时候，冲个澡再继续学习，到零点上床睡觉。”

　　他提出了很多超越这个阶级视野的理论。比如“企业利益共同体”的机制，“对按劳分配的再认识”和乡镇企业的公司化改造……他的远见“让他领导的乡镇企业具备了大工业的气质”，吴晓波评论说。

　　创业40年，万向由农机厂成为跨国集团，毗邻企业总部的一家小饭馆，也随之变成了国际大饭店，鲁冠球的生活内容却就没有变化。他不逛街，不配手机，没有钱包，还住在上世纪80年代修建的农家小楼里，没有一点造型，即使和萧山90年代的农民别墅比都算是土的。小楼周围正在拆迁，楼前有一畦约七八十平方米的土地，闲时种种蔬菜，这是他少量的休闲。本刊记者问：“你买的第一件奢侈品是什么？”他一脸茫然，扭头问企业的年龄小的员工：“什么是奢侈品？”

　　他仍然每天早上5点10分起床，从窗口看出去，还是农民早起下地，面朝黄土背朝天的身影。1993年思考的历史使命，如今看来仍然任重道远。“农民依然是社会的最底层。”鲁冠球说。他从1998年开始担任全国人大代表，此前还当了两届党代表，每年的提案都是关于乡镇企业和农民的。“他们说，你会发言讲线年才讲一次，让你当人大代表，每年都可以讲一次。”“为农民讲话的人太少了。”他叹息着说。

　　从2006年开始，鲁冠球的提案完全围绕如何增加农民财产性收入，提出的解决途径是：明确农民土地的法律地位，赋予农民物权性质的土地产权，对农民进行技能培训，还有从立法和政策上，支持乡镇企业的发展，它们是让农民离土不离乡，从工业化中分享财富的关键渠道。

　　“我早就摆脱贫困了。”鲁冠球伸出手比画，“1969年办宁围农机厂的时候，我戴120块钱的上海牌手表，骑158块钱的永久牌自行车，听18块钱的红灯牌收音机，有110块存款在信用社，还有4000块钱在一个企业里。那已经是很好。但早上晚上来家里吃饭，来信借钱的，每天不停，你根本没有办法生活。这样一个时间段就感觉，一定要大家都富起来。”[3]

　　2013年新财富中国富豪榜以235亿排名第十四名。年近古稀的鲁冠球，被《福布斯》称为汽车零部件领域的“全球领袖”，不过看生活小习惯，他还是中国农民：住在1983年修建的农家小楼，厨房是老式的灶台。每天早5点起床，晚11点睡觉。只要不出差，他便按时回家和妻子一起吃晚饭。

　　美国第43任总统小布什的叔叔是万向集团的顾问。虽然万向集团今天还没有股份化，仍被称作乡镇企业，但万向集团事实上已是一家非公有制企业。在探求鲁冠球成功的奥秘时，有记者曾问过他这样一个问题：“你的名字叫鲁冠球。是否是从小就想当企业家，要誉冠全球？”他听罢开心地笑了：“不！我的名字是父亲起的。我记忆时曾想过当这个家、那个家，就是没想过要当企业家。我办企业是逼上梁山的。”

　　鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。初中毕业，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒，3年的铁业社学徒生活使鲁冠球对机械农具很熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。当时宁围乡的农民要走上七八里地到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。

　　然而，那样一个年代是禁止私人经营的，鲁冠球的米面加工厂被迫关闭。没过多久，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修的年月，收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意越做越红火。

　　1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的命运上。鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。

　　当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。因为是乡镇企业，根本进不了场洽谈业务。鲁冠球说:“那我们就在场外摆地摊”。他与供销科长就把带去的万向节，用塑料布摊开，摆满一地，一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客就派出几人到里面订货会上探个究竟。一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20%，也还有薄利。好！那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家好，价格要比其他厂家低20%，一下就过来了不少订货单、要货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。

　　鲁冠球深有体会说:市场之间的竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就从始至终坚持这一原则，参与市场之间的竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。

　　鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上，他这时看得更远，谋得更深了。1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了厂子。事实上，鲁冠球的眼光和气魄没有错，承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦，因而坚决主张在承包责任制中，只要经营自主权，不拿奖金。到1993年止，鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元。

　　鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分的发挥，按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。逐步的提升职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式——按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。

　　按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入50%以上。是激励型，全浮动的。有效劳动可给奖金，效益超高，奖金越高；无效劳动，就不给奖金；如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1992年有的职工年收入可达15933元，最低的只有668元。这种分配方法大幅度的提升了职工劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理、鼓励职工长期为厂作贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07%计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入25%，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。

　　鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科学技术的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。求贤若渴的鲁冠球宣布:以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市(县)甚至越出市(县)界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报上自己的姓名去参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。

　　他对发挥人才的作用很重视。他说:对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重、二放手，让他们在技术方面自主负责。

　　为了充分的发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布:“凡有利于企业未来的发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己的才能。

　　人才有了，技术有了，质量上的问题就成了鲁冠球考虑的头等大事。鲁冠球在质量上有过深刻的教训。一次，鲁冠球接到一封从安徽芜湖客户寄来要求退货的信，说发到那里的万向节出现了裂逢，鲁冠球拿着信纸，立即找来了供销科长，对他说:“我们厂的信誉最重要，你马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品。”由此鲁冠球想:那些已发出去的货，其它地方是否也会有类似的情况呢？质量是企业的生命、企业的信誉，不能有丝毫马虎。于是，他立即组织30多人，跑遍全国各地，走访用户，凡有不合格的产品，不管是本身质量上的问题，还是用户保管不善生锈、运输途中碰撞造成损失破坏或有病疵的，统统背回来，免费调换新的合格产品。这一背，就背回来了3万多套。鲁冠球把它堆在厂中间，召开了全厂职工大会，要大家对照次品找原因。原因找好以后，他就带头把这些次品装进麻袋，统统送进了废品公司，一合计，共损失43万元。工人们心痛了:“鲁厂长，这一些产品再维修一下总可以用吧。”也有人发牢骚:“这几十万元钱，我们几百年也赚不了那么多呀！你太大方了。”但鲁冠球却铁青着脸说:“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害，更是对国家、对人民的犯罪。一个厂的信誉是最重要的。今后凡是哪个人出了次品，就罚款，就砸饭碗。”这一来，谁也不敢对产品有丝毫马虎了。

　　鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下功夫。他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20%，将税后利润的80%用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量逐步的提升: 1986年荣获全国企业管理优秀奖; 1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品；企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大规模的公司，还被评选为中国百家有名的公司第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场。

　　但鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说:“单是会赚本国的钱，不算得上什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。”鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面，广交会、泰国评选会，大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场之间的竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅是万向的产品在国际市场拥有了一席之地，万向人在国际市场这个大“课堂”里，学会了怎么样提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球;二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展趋势的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。

　　经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。这是集团创办万向美国公司时订了三大目标，第一在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域;第二搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域;第三优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。经过这么多年的不懈努力，这三大目标最后都得到了实现。鲁冠球带领万向集团终于叩开了通用公司之门，为其走向世界迈出了坚实而有力的一步。

　　展望未来，鲁冠球满怀豪情。万向集团在他的带领下又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳，由省前10位跻身于全国100强，世界1000强；由省级集团跨入国家级集团、跨国集团。鲁冠球和他的万向集团一定能实现这一宏伟目标。来自于网络