有分析师指出，特斯拉有望借助中国零部件制造出更超高的性价比的机器人，复制苹果产业链的高级

　　近日，特斯拉人形机器人亮相世界人工智能大会，展现了全新的关节设计结构。有分析师指出，特斯拉有望借助中国零部件制造出更超高的性价比的机器人，复制苹果产业链的高级生态体系。

　　近日，特斯拉人形机器人亮相世界人工智能大会，展现了全新的关节设计结构。有分析师指出，特斯拉有望借助中国零部件制造出更超高的性价比的机器人，复制苹果产业链的高级生态体系。1.复制与重构

　　苹果花了二十多年和数十亿美元在中国打造了一个复杂度前所未有的供应链模式，帮助iPhone坐拥全球12亿用户，2022年出货量达2.26亿台。

　　如今，特斯拉的人形机器人作为一个跨时代的新产品，借助庞大的市场订单预期，同样试图在中国重塑一个人形机器人的全新制造体系，以“特斯拉标准”打造供应链的奇迹。

　　对比两家企业的做法，我们会惊人的发现，一款优秀的产品，往往很难通过市面上已有的零部件加减修改得到。正向设计与产业链协同合作，是企业产品与总实力进一步跃升的基本要素。

　　回溯到苹果供应链发展的早期阶段，1998年库克来到苹果开始负责电脑生产业务时，做法显得独特且难以理解。

　　在当时，苹果没有采用现成的零部件，而是大量选择做定制化，这会带来成本大幅度的提升。

　　但苹果坚持亲自设计这些零部件的制作的完整过程，并以前所未有的规模和灵活性将这些定制化零部件组装成极其复杂的系统。

　　这显然并不是特别容易。为此，过去的十五年中，苹果一方面通过营销获取更大量的订单以吸引和回馈供应商，另一方面也在中国逐步建立了一个极其复杂、深入且高成本的供应和生产体系。

　　为了确保这样的一个过程的稳定可控，苹果一直在向中国派遣其顶尖的产品设计师和制造设计工程师，完善和打磨产品制造工艺。

　　来到中国后，这些苹果工程师会在几个月的时间里，协同设计新的生产流程，监督生产的全部过程的细节完善，直到生产跑通跑顺、正常运作，并且要重视供应商的生产是否合规。

　　设备也是苹果投资的一部分。除了大量人力资源投入，苹果还斥资数十亿美元，与供应商共同购买定制设备，并开发一些独家专业方面技术。例如铝合金机身一体成型技术、特殊焊丝材料的应用技术等都在当时让世界为之震惊。

　　有统计表明，随着早年iPhone产量的增长，苹果在中国的“长期资产（大多数都用在生产制造的设备）”价值从2009年的3.7亿美元飙升至2012年的73亿美元。

　　当时，这一数字已超越了苹果所有建筑资产和零售店价值的总和，其中有很大一部分是苹果购买的先进CNC机床。

　　也因此，苹果的标准、供应链体系成为苹果进入全球市场、建立技术竞争力的产物，也在往后多年一直深刻影响着苹果和中国。

　　换句话说，库克将苹果产品的生产从美国转移到了中国，在中国构建起极为高效的供应链体系，真正完成了乔布斯的设计，为苹果的崛起奠定了基础。

　　如今，特斯拉正在重新尝试设计一款市面上绝无仅有的全新人形机器人。马斯克也来到中国，去在中国供应商那里寻找一些新的产业链重构契机。

　　从设想到建模，再到加工成为一个可以工作的机器人，特斯拉机器人团队不仅将先进的造车理念融入机器人制造，以智能高效的研发速度，重塑机械艺术，而且试图在零部件的选择与采购上，开始建立起自己的标准。

　　对于零部件以及供应商的筛选并非想象中那么容易。最初苹果在寻找供应商时，通过采用了一种“第一原则（first principles）”的向下追溯方式。

　　在当时，苹果会与供应商进行几个小时的询问、协商，再让工程师与供应商承诺、确定大规模生产苹果所需的定制零部件数量，但条件是必须有效地掌握供应商的研发技术路线图，同时以便全方面了解成本、设计和量产等所有的环节也许会出现的任何问题。

　　但如果确定合作，苹果会帮助供应商共同改进升级产线，这相当于会把自己买来的设备放在了别人的工厂里。这一举动也使得苹果受到了更多供应商的青睐。

　　通过坚持遵循这种严格的供应链筛选、培养的流程，苹果伴随着供应商成长了约十年时间，才建立了如今成熟的产业链体系。

　　在此之前，与苹果的密切合作已经带给供应商巨大利益，这也使得供应商愿意听从苹果的指挥与建议。

　　例如2000年富士康营收约为30亿美元，2010年，富士康营收已达到了980亿美元，超过其五大竞争对手营收之和。而到了2022年，富士康的营收则达到了2142亿美元。

　　在订单拉动的强化议价权和话语权下，对零部件细节的把控使得苹果公司供应链能保持高效运转。

　　当其他厂商还在忙着与供应商协商规格说明书，苹果的工程师已经很擅长于对供应商的标准规格提出更细节的问询。他们相信，当问的问题足够多时，也就会很快察觉缺陷的症结到底在哪里，进而迅速解决问题。

　　这也使得苹果工程师能够很快从整体来到细节，再从细节处完善整体，最终推动供应商去被动接受这种一点点小细节的改进。

　　苹果供应商的人员流动率非常高，自2008年起，苹果供应链上至少流动了2360万名工人。供应厂商围绕苹果公司的需求，在周边城市和地区，形成了一定技能组合的劳动力资源，一定形式的生产配套组合，然后细化。

　　这种模块化的劳动力配比，能实现更灵活性的生产力资源组合，也使得苹果公司在扩产或者改良工艺后，能很快找到对应资源，完成了高度发达的制造业ECO搭建。有分析认为，如今苹果只需1.4万人就能对全球供应链中150万名工人每周的工作做监督把控，这是一种体系化的力量。

　　最终庞大的体系化优势体现在在库存周转率（inventory turns）上。苹果的电子科技类产品总能做到一枝独秀。从数据上来说，苹果的库存周转率是当时诺基亚的2.5倍，是可口可乐的12倍。

　　因此，有分析担心，成本和生产流程更复杂的人形机器人恐怕很难实现高的库存周转率。怎么样才能解决这一问题，在大多数情况下要特斯拉更长期的体系建设投入，才有望朝着马斯克提到的100亿台机器人数量不断迭代迈进。

　　好消息是，如今特斯拉也已经在筛选和帮助着自身的供应商，开始初步比对和测试着送来的供应商样本。

　　不同点在于，得益虚拟仿线D打印等先进的技术，特斯拉在研发到生产上，采取了一种杠铃式的垂直开发流程。即重视前后两端的原型设计和虚拟仿真测试。这使得特斯拉在设计早期能将更多精力投入在产品改良以及参数优化上，而非中间的制造环节。

　　timus的执行器时，特斯拉正尝试一种带有电机和齿轮组的驱动系统，将齿轮组进一步参数化和虚拟化建模测试，从而完成每一个细节性部件的重新设计重构。

　　产业链的边际变化愈发明显，特斯拉这种全新的部件生产和组合方式，已经带动了例如行星滚柱丝杠、空心杯电机、滚针轴承产品等全新部件的市场。

　　单台机器人空心杯电机模组价值量约7200元，这或许也使得供应商愿意尝试为特斯拉单独开模定制产品。

　　特斯拉的工程人员会将这套方案放到虚拟仿真软件中，根据模拟现实环境的仿真软件，进行细节的演练、调参，得出最适合机器人运动的动力学参数，并根据现实情况，判断零部件在某些动作中的问题，优化模块化执行器的结构和封装，完成一个正向设计的循环。

　　模仿和超越这种供应链端带来的技术护城河就并非易事。例如在中国手机需求量全方面爆发的阶段，为了跟上苹果的步伐，当时全地球手机厂商陆续来到中国开始向供应商寻求帮助，最终提供知识产权以换取更快速的反应，从而缩小与苹果之间的差距。

　　也使得供应商提升了对尖端制造业的理解。当然，苹果也在这场供应链的合作中成功坐上了全球领域的王座。

　　工业机器人装机量超过了全球总量的50%，连续九年位居世界首位，同时再一次拥有了令全球瞩目的完备产业链条。

　　硬件供应商已经具备很强的低成本大规模量产能力，最有望率先导入特斯拉机器人供应链，抢占产业先机。

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